新消费崛起，“金矿”在哪里？

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新消费崛起，“金矿”在哪里？

  

                                                                                               

文/徐晶卉  公众号/复旦商业知识

本文整理自“复旦文汇管理学家圆桌谈——新消费崛起，‘金矿’在哪里”中复旦大学管理学院副教授王有为的观点。作者徐晶卉为文汇报记者。

近日，永辉再次举牌中百集团，持股达到25%，引发市场关注实体超市价值；稍后，京东创始人刘强东发表《第四次零售革命意义将超互联网》一文，认为“零售的本质仍然是成本、效率和体验，但是创造价值和实现价值的方式一定会改变”；随后，马云出现在盒马鲜生上海金桥店，为其新零售战略的代表模式之一助阵……

一连串的动作频频在商界落地开花，“新消费”的步伐骤然加速。产业链上，所有的企业重金砸入，线上企业挖空心思打造线下概念店，而线下企业则希望通过技术改造，完成“凤凰涅槃”。新消费崛起的过程中，企业的探索五花八门，“金矿”究竟在哪里?

教授观点

王有为

复旦大学管理学院

信息管理与信息系统系副教授

技术力量是新消费崛起的重要推手

提问：新消费崛起的背后动力有哪些?

王有为：新消费的崛起有三个很重要的推动力。第一个是消费者，今天的消费者已经被“宠坏了、变懒了”，这个变化很大程度上是因为电商的兴起。电商崛起之前，消费者必须亲自到店里体验、购买。电商时代，根本不需要出门就能购物。这种体验出现之后，整个零售业的服务都希望往这个方向走，对有些企业来说比较容易，对有些则比较难。

第二个是资本的力量。在创新扩散研究领域有一个曲线，叫做S型曲线。一个新产品或者新技术从出现到被大部分人接受，都需要一定的时间。比如说，电视机刚刚出现时很少有人购买，花了很长时间才达到5%的受众比例。过了这个临界点以后扩散速度就会加快，但是5%的临界点是很难突破的。然而，现在很多创新的扩散速度都加快了，大量的资本投入可以把这个过程变得非常短。另外，资本也会影响商业竞争的格局。比如说，阿里在资本市场获得大量融资以后，需要为这些资金寻找投资渠道，当传统电商市场饱和以后，自然而然会把资本投资到线下。大家今天看到的诸如盒马鲜生这样的尝试，一部分也是因为资本力量的推动。

第三个很重要的是技术力量。很多零售使用的技术其实多年前就有，比如RFID(无线射频)技术最早源于二战时期。但是，这些技术在商业环境下具体如何使用，存在很大的想象空间。比如，很多消费者购买电器，就需要加快补货流程；买电器的人通常在装修房子，还需要买家具和窗帘，可以顺势向他们推荐这些产品；如果很多消费者到店后空手离去，或许是因为产品不能满足他们的需求，需要把这些信息反馈给制造企业，帮助其研发新的产品。

提问：有一种观点认为，消费的流量正在重回线下，所以马云才会力求开拓线下市场，您对此怎么看?

王有为：大家觉得阿里巴巴大，主要是因为电商公司数量并不多，但是线下像百联这样的公司很多。为什么马云会从线上到线下来？目前阿里巴巴线上日活跃用户有5亿多人，基本上能来的人都来了。电商如果想在线上做到更大规模，已经不太容易了。

电商又有那么多钱需要投资，自然而然就会往线下走。但线下企业其实也很强，或者说具备一些独特的能力。以苏宁为例，他们在线上线下渠道整合方面花了很多功夫，想打败他们并不容易。因此，电商企业往线下走，必须要找到一个合适的入口，前几天造物节上的“淘咖啡”就是一个尝试。做线下生意不容易，因为它很“重”，需要巨额的前期投资和大量的运营成本。假如马云要做一个巨型购物中心，还要自己管运营，这是很费劲的。在“淘咖啡”的商业模式下，如果阿里的目的是做一个线下的商业基础设施，输出技术和管理，这个似乎是可行的。如果是开很多“淘咖啡”店，到线下去和百联、苏宁竞争，我不知道是否可行。

科技再美，不能被成本打败

提问：科技在新消费和新零售的变革中究竟应该起到什么作用，目前我们是高估了科技的地位、还是低估了它的冲击?

王有为：大家都认为技术是一个静态的东西，技术应用以后就可以长10分或者20分的功力，其实不是这样的。技术本身也在不断改善、成本不断降低。

技术应该怎么使用还和商业环境、企业的管理、运营能力有很大关系。比如RFID标签，如果他的成本是每个1美元应该怎么用？可以把它用于大宗商品的物流管理，为每个集装箱卡车贴一个1美元标签，边际成本非常小，对运营效率提高很显著。但是1美元的RFID标签不可能贴在一支铅笔上，因为一支铅笔才卖1元人民币，这显然是不划算的。当技术因素、成本因素变了，管理和运营也需要相应改变。当每个集装箱上有一个RFID标签时，可以做物流管理、路径优化；当每个商品上都贴一个RFID标签时，就可以做到无现金支付……技术、管理和运营的配合，最终目的是降低成本、提高工作效率，为用户提供更好的服务体验。

提问：商业是讲究成本控制的，技术是需要成本的，现在的探索大都不赚钱，企业应如何抉择?

王有为：目前还处于技术应用的探索阶段，不同的零售解决方案适合于不同的场景，适合于卖不同的产品。比如说F5未来商店，它的基本想法是做后台解决方案，减少服务人员，通过机械装置把消费者想吃的东西现场做出来，或者直接销售商品。前台的解决方案也有很多种，最典型就是移动支付，比如“缤果盒子”，消费者结算时把商品放在台子上，因为有RFID标签，扫描一下就知道你买了什么，自动给你算一个总的价格。前台和后台的各种解决方案，组合起来种类非常多。

哪种技术适合于哪种环境，还有一个管理上的考量就是成本。省了一个收银员是挺好，但是中国的人力成本还是相当低的，或许月薪3000元就能雇一个，一年才多少钱？但是你知道每一个商品都从条形码换成RFID标签要多花多少钱？就算成本可以低到一个RFID标签五分钱，一年的采购量也已经很贵了。所以说看起来挺时尚，从管理角度不见得合算。

零售解决方案好坏，还要看具体应用场景，有的应用场景可能需要一个比较个性化的解决方案。各种解决方案就像原材料，但是具体怎么取舍，是最考验管理者智慧的。在某些商业环境下可能会出现一些通用的解决方案，比如说像百联这种业态，没准有一天出现一个商业解决方案，可以兼容百货、购物中心等零售业态，数据是整合的，有大数据学习能力，任何零售用户的需求变化都会带来后端运营上的调整。这样的解决方案一旦出现，也许就会在其它零售企业里大规模推广。但是在更多的零售环境下，可能没有统一的、标准化的解决方案。

新零售的“八仙过海”时代

提问：对于未来的零售样态，有哪些尝试是值得鼓励的，未来零售发展趋势又是什么样子的?

王有为：今天的零售业处在一个快速变化的时代。过去各个行业的边界很清楚，现在是相互交融碰撞，你中有我、我中有你。过去有在线企业和离线企业之分，现在没有纯的线上企业：要么是线上企业，要么是线上线下结合。新零售到底应该长什么样子，已经出现了很多方案，但是还没有哪种方案能成为主导。一个商场、一个超市到底应该使用什么技术，购物过程要收集什么信息，用户如何付款成本最低、体验最好，目前没有一个标准答案。我觉得新零售现在正处于八仙过海、各显神通的时代，未来几年竞争格局会渐渐明朗，在此之前，各种模式都有存在的理由和空间。